據(jù)說,順德區(qū)一位主要領(lǐng)導(dǎo)在履新之初就問過這樣一個(gè)問題：順德?lián)碛腥珖�乃至全球著名的家電生產(chǎn)基地,但為何卻沒法培育出國美、蘇寧這樣的流通巨頭？這個(gè)問題見仁見智,沒有統(tǒng)一的答案,但卻道出了順德經(jīng)濟(jì)一個(gè)長(zhǎng)期的"硬傷"重生產(chǎn)而輕流通。如今,隨著人口紅利的消失,要素成本的增加,這種"硬傷"越來越明顯。

　　所幸,順德趕上了第二次的流通變革,那就是由互聯(lián)網(wǎng)帶來的電子商務(wù)革命。對(duì)于電子商務(wù),順德人并不陌生。順德長(zhǎng)期從事外貿(mào)的企業(yè)早就對(duì)阿里巴巴等B2B平臺(tái)非常熟悉,并通過這些去獲得各種各樣的訂單。

　　然而,"尺有所長(zhǎng),寸有所短。"順德人對(duì)電子商務(wù)中的B2C模式卻往往望而生畏。美的、格蘭仕、萬和等大企業(yè)均作了不同嘗試,但都沒有找到很好的突破點(diǎn),一直在艱難前行。也有家具企業(yè)大砸數(shù)百萬,最終"打了水漂"。其中有對(duì)B2C認(rèn)識(shí)不足的問題,也有方法不對(duì)的原因。但有一個(gè)最根本的原因,在與仍用傳統(tǒng)的生產(chǎn)思維去對(duì)待新興的業(yè)態(tài),難以處理線上線下的利益沖突。

　　但是,在滾滾洪流之中,順德卻有一批中小企業(yè)從事電子商務(wù)成功了。他們非常年輕,大約只有30歲上下；不是專業(yè)的生產(chǎn)制造者,卻超越了順德人以往的商業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)。而他們對(duì)成功原因的總結(jié)都有這么一句話,那就是：專業(yè)的事情需要交給專業(yè)的人去做。不知不覺之中,順德的電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)分化出不同的業(yè)態(tài),他們有做銷售的,有做運(yùn)營(yíng)服務(wù)的,也有做軟件開發(fā)的。

　　記者發(fā)現(xiàn),或許是對(duì)電腦、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不是很熟悉,很多順德老板都覺得電子商務(wù)非常神秘。而從順德數(shù)個(gè)成功的電子商務(wù)案例來看,他們也走過不少彎路,但最終都采取了傳統(tǒng)渠道的代理模式從而獲得成功。不同的是,電子商務(wù)需要很多網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持,而傳統(tǒng)渠道更多是依靠人力布局。

　　小熊電器開創(chuàng)了順德家電從生產(chǎn)領(lǐng)域直接成功跨進(jìn)網(wǎng)購市場(chǎng)的成功范例,其總經(jīng)理李一峰對(duì)這種沖突深有體會(huì)：制造企業(yè)在生產(chǎn)過程中具備系統(tǒng)性、穩(wěn)定性,而電子商務(wù)則要求靈活,對(duì)市場(chǎng)敏感,反應(yīng)迅速,基本呈現(xiàn)相反的特性。因此在組織架構(gòu)上,電子商務(wù)特性也需要有一個(gè)獨(dú)立于生產(chǎn)體系的運(yùn)作公司,否則就很難成事。

　　從這一點(diǎn)看。他們的成功并沒有超越傳統(tǒng)渠道的模式,遵循"不熟不做"的順德老一代老板不應(yīng)該有所畏懼。