萬通商務(wù)網(wǎng)訊：三年前的蘇寧"輕敵"電商,同時面對突如其來的電商崛起和自身業(yè)績下滑,蘇寧表現(xiàn)得顯然是準備不夠,其要扮演中國的"沃爾瑪+亞馬遜"角色,更是情急之下抓錯了藥方,犯了"同時在兩個戰(zhàn)場作戰(zhàn)"的兵家大忌。

從當(dāng)年的空調(diào)銷售轉(zhuǎn)向家電,再從家電拓展到3C,蘇寧在其22的發(fā)展歷史上曾經(jīng)有兩次非常成功的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,然而,在面向電子商務(wù)的第三次轉(zhuǎn)型中,蘇寧卻第一次要對自己動減法,卻亂了方陣,不僅迷失了公司的未來發(fā)展方向,其匆忙拋出的電子商務(wù)策略（甚至連戰(zhàn)略都談不上）也是凌亂而短視,如今蘇寧改名并再次強調(diào)向電商轉(zhuǎn)型,而這次依然面臨危機。

對于蘇寧而言,轉(zhuǎn)型電子商務(wù)正面臨一個機會稍縱即逝的"窗口期",其未來轉(zhuǎn)型面臨的主要危機有三：

首先是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是否足夠清晰,但從目前來看,蘇寧依然沒有找到正確的目標。在美國,沃爾瑪和亞馬遜完全是不同類型的公司,簡單而論,沃爾瑪是追求客戶成本最低和用戶體驗最優(yōu)的傳統(tǒng)零售巨頭,而亞馬遜是客戶體驗至上的互聯(lián)網(wǎng)公司（沒有庫存等傳統(tǒng)零售的拖累）,前者經(jīng)營了許多難以標準化的家具百貨商品,雖然沃爾瑪近年來在家電和數(shù)碼產(chǎn)品等領(lǐng)域追趕電子商務(wù)的步伐,但那些難以標準化的家具產(chǎn)品卻難以在互聯(lián)網(wǎng)上進行銷售,這也是沃爾瑪在社區(qū)的競爭優(yōu)勢,而亞馬遜在網(wǎng)絡(luò)上經(jīng)營的都是類似圖書音像、數(shù)碼產(chǎn)品等高度標準化的產(chǎn)品,蘇寧既覬覦沃爾瑪在零售業(yè)的豐厚利潤,又想拷貝亞馬遜網(wǎng)上銷售的靈活簡便,但這就像一頭獅子同時追趕兩個方向不同的獵物一樣,最后只能是疲于奔命而活活累死,說到底,"沃爾瑪+亞馬遜"完全就是一個不存在的四不像怪物。

其次是轉(zhuǎn)型的力度是否足夠。如果說蘇寧、國美是以防守為核心戰(zhàn)略、步履蹣跚的"穿鞋的",那么京東、阿里就是偏愛主動進攻、作戰(zhàn)靈活的"光腳的"。

2012年京東主動發(fā)起的幾次進攻都是直接奔襲了蘇寧的核心業(yè)務(wù)——大家電,這曾經(jīng)是蘇寧獲利最多的產(chǎn)品類別（其毛利率達到了21％—25％）,但京東的"零利潤"進攻手段不僅意在籠絡(luò)用戶、擴展業(yè)務(wù),更是想"直搗黃龍府",直接瓦解蘇寧的核心優(yōu)勢,拖累其財務(wù)表現(xiàn),而這一切都是以京東背后高達上百億的風(fēng)險投資為賭注的。風(fēng)險投資的一個重要特征是追求高風(fēng)險和高回報,在其公司核心業(yè)務(wù)的高速擴張期,可以不計虧損地擴張地盤。這種做法對于蘇寧而言,卻更像是收入從左口袋轉(zhuǎn)到右口袋的游戲,蘇寧易購每增加一塊錢,似乎就意味著從蘇寧的店面里拿走了一塊錢,而且這種收入的內(nèi)部流轉(zhuǎn)是以利潤率大幅降低為代價的,因此,不管從那個角度看,到今天為止,蘇寧的電子商務(wù)平臺蘇寧異購依然更像是公司的一個大型部門而已,其一舉一動不得不受制于蘇寧這個龐大的身軀,其負責(zé)人李斌只是位居蘇寧集團的總裁助理一職。整個2012年,蘇寧易購的收入為183億元,并沒有達到年初設(shè)定的200億元目標,虧損額估計將在4億左右,如此大的虧損不僅直接拖累了蘇寧的財務(wù)表現(xiàn),而且大大影響了其電子商務(wù)業(yè)務(wù)的擴張速度。

最后是蘇寧是否有足夠的財務(wù)技巧可以度過轉(zhuǎn)型危機。綜觀電子商務(wù)狼煙四起的2012,蘇寧的銷售業(yè)績下滑、利潤大幅跳水和門店數(shù)量削減還只是危機剛剛開始的序幕。作為一家上市公司,蘇寧將不得不面對投資者用腳投票的窘境和戰(zhàn)略投資遠遠不足這兩道難題。屬于聯(lián)想集團的弘毅投資2012年曾以每股12.15元的價格12億參與蘇寧的定向增發(fā),對于蘇寧而言,要追趕電子商務(wù)的步伐,它需要的不僅僅是財務(wù)投資,更迫切需要的是數(shù)量龐大的風(fēng)險投資。家電的商業(yè)氣質(zhì)和互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)氣質(zhì)畢竟不屬于同一個圈子,如果說前者需要的是穩(wěn)健、成熟和成本控制的話,那么后者追求的是速度、賭注和用戶體驗至上。

來源：網(wǎng)易科技報道