從杭州陪馬云到臺灣的郭臺銘,一面連續(xù)三天與馬云“形影不離”,另一面卻徹底關(guān)閉了在天貓商城上開張不足兩年的富士康官方旗艦店“富連網(wǎng)”,進(jìn)而推出獨(dú)立域名單獨(dú)運(yùn)營,并高調(diào)稱要在三年內(nèi)超越京東。在電商領(lǐng)域?qū)覒?zhàn)屢敗的代工巨頭富士康,如此破釜沉舟,真能打一場翻身仗嗎？

　　作為典型的代工企業(yè),富士康不甘永久為人作嫁衣,為解決在代工業(yè)務(wù)上面臨的瓶頸,郭臺銘曾經(jīng)謀劃過一條打通工廠與消費(fèi)者的通道——富士康“四路門店+一個網(wǎng)站”的全消費(fèi)渠道體系,并在2010年正式啟動。在這個體系中,包括富士康與麥德龍合作、意在線下與國美蘇寧對抗的“萬得城”；以“賽博數(shù)碼”廣場為主體的IT賣場；以超市為載體的“敢闖數(shù)碼”；以及覆蓋三線以下城市的“萬馬奔騰”門店；而線上電子商務(wù)渠道,則是“飛虎樂購”。

　　然而,杜家濱沒能把飛虎樂購打造成“線上國美”,反而陷入內(nèi)訌與管理混亂中,最終與“萬得城”、“萬馬奔騰”、“敢闖數(shù)碼”一起黯然收場。表面上看是內(nèi)訌,但本質(zhì)問題是一貫以來重工輕商的富士康,沒有互聯(lián)網(wǎng)基因,互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)思維在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了激烈沖突,從定位,到管理、營銷都沒能走出代工廠的思維,最終導(dǎo)致失敗。時隔三年之后,富士康再戰(zhàn)電商,即使是在模式上與“飛虎樂購”單純的B2C模式不同,學(xué)京東走“自營+第三方平臺”的模式,要打一場翻身仗也不容易,至少還要邁過三道坎。

　　首先,郭臺銘能否吃一塹長一智,真正改變代工廠運(yùn)營思維？“飛虎樂購”失敗最主要的原因就是富士康用其固有的代工廠思維干涉,甚至主導(dǎo)電商網(wǎng)站運(yùn)營,以致出現(xiàn)員工只能上內(nèi)網(wǎng),不能上外網(wǎng),這樣的電商圈怪事,連電商行業(yè)的基本規(guī)律都不愿意遵守,失敗也就在所難免了。所以,能否真正信任專業(yè)人士,為“富連網(wǎng)”注入互聯(lián)網(wǎng)基因,是第一步。

　　其次,“富連網(wǎng)”是否有足夠的錢可以燒？電商是一個燒錢行業(yè),京東已經(jīng)燒了數(shù)十億了,作為后來者,“富連網(wǎng)”到底有多少錢可以燒,富士康對其投入是否足夠顯然是一個未知數(shù)。

　　第三,品牌欠缺如何彌補(bǔ)？作為蘋果的代工廠,富士康的知名度足夠大,但知名度大并不代表美譽(yù)度高,更何況在電商行業(yè)無論是富士康,還是“富連網(wǎng)”都沒有名氣,所有的流量都要靠購買。它要超越的京東,僅2014年第二財季營銷推廣費(fèi)用就高達(dá)11億元,天貓、蘇寧、當(dāng)當(dāng)每年也都要在營銷上投入巨資,老牌電商平臺尚且如此,新人“富連”又要靠什么來拉流量呢？

　　說到底,富士康再戰(zhàn)電商,勝算幾何,不僅僅是如何面對市場競爭的問題,而更在于自身的思維模式,在于能不能擁抱互聯(lián)網(wǎng)、適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)。