在這之前,阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云也提出了“新零售”的概念。

　　馬云認(rèn)為,傳統(tǒng)零售行業(yè)受到了電商互聯(lián)網(wǎng)的沖擊,未來線下與線上零售將深度結(jié)合,加上現(xiàn)代物流,服務(wù)商利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等創(chuàng)新技術(shù),構(gòu)成了新零售概念。純電商的時(shí)代很快將結(jié)束,純零售的形式也將被打破,新零售將引領(lǐng)未來全新的商業(yè)模式。

　　從馬云的說法可以看出,新零售強(qiáng)調(diào)的是線上線下的全渠道打通,兩者沒有主次之分。同時(shí),新零售的核心是以用戶為中心,線上線下所有的融合動(dòng)作都圍繞這一核心點(diǎn)去布局。

　　與阿里巴巴、京東不同,蘇寧易購喊出的口號(hào)是“智慧零售”。

　　蘇寧易購創(chuàng)始人張近東表示,“未來是智慧零售時(shí)代,線上與線下的邊界會(huì)越來越模糊,競爭要回歸到零售的本質(zhì)�！痹趶埥鼥|看來,任何一家想要基業(yè)長青的企業(yè),都必須深耕并發(fā)展自身的核心能力,把握行業(yè)本質(zhì),掌握先進(jìn)的前沿技術(shù)。

　　業(yè)界認(rèn)為,京東是自營為主的電商,B2C是其根基,阿里是平臺(tái)電商,B2C（天貓）和C2C（淘寶）并重。這種模式差異使得二者成為了兩家完全不同的企業(yè),各有優(yōu)劣。其中,馬云的新零售概念偏向于營銷和渠道,而劉強(qiáng)東的無界零售觀點(diǎn)則側(cè)重于供應(yīng)鏈革命。但無論是馬云的新零售,還是劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)的無界零售,抑或是張近東所言的智慧零售,其本質(zhì)并無明顯差異,更多是為了爭奪零售行業(yè)的話語權(quán)。

　　電商變革走向深水區(qū)

　　在業(yè)界人士看來,如果說過去的2017年是電商行業(yè)變革的“破局與探索”年,那么2018年,這一變革將會(huì)走向深水區(qū),各大電商平臺(tái)如何布局成為至關(guān)重要的因素。表面上看,阿里與京東兩大電商巨頭的言論似乎都是在闡釋行業(yè)趨勢,其實(shí)都是以自家業(yè)務(wù)作支撐,突出強(qiáng)項(xiàng),并在零售業(yè)變局的時(shí)代,論證自身業(yè)務(wù)的合理性,展示“引領(lǐng)這場變革”的可能性。

　　正因?yàn)槿绱?京東率先向業(yè)界全面展示模塊化、平臺(tái)化、生態(tài)化的無界營銷解決方案,將自身核心優(yōu)勢全面開放。

　　京東集團(tuán)CMO徐雷認(rèn)為,“無界零售”是京東對(duì)行業(yè)的未來趨勢判斷。無界營銷通過場景聯(lián)通、數(shù)據(jù)貫通和價(jià)值互通串聯(lián)起不同的消費(fèi)行為和場景。未來,京東將持續(xù)推動(dòng)模式和技術(shù)創(chuàng)新,通過廣泛的結(jié)盟打通各種場景；一方面深入挖掘數(shù)據(jù),一方面開放數(shù)據(jù)資源；通過營銷賦能,讓零售鏈條上的每個(gè)環(huán)節(jié)都可以分享和創(chuàng)造價(jià)值。

　　過去,在線上企業(yè)向線下擴(kuò)張的熱潮中,多數(shù)企業(yè)認(rèn)為無論線上線下,零售交易的核心還是流量,關(guān)心的總是推廣、促銷甚至刷單,而不是更關(guān)注交易的本質(zhì)——產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)和數(shù)據(jù)。所以大多數(shù)企業(yè)都被流量所困,陷入了零和博弈。

　　如何才能將商業(yè)價(jià)值鏈從一個(gè)零和博弈的“窄平臺(tái)”向共贏共生的“寬平臺(tái)”轉(zhuǎn)變？在劉強(qiáng)東看來,這就需要打開現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的強(qiáng)耦合關(guān)系,使之成為一個(gè)個(gè)可拆分、可配置、可組裝的插件,然后通過對(duì)多個(gè)可選插件的個(gè)性化組合,形成可以滿足客戶不同的偏好和需求的積木型組織。

　　而馬云思考的“新零售”則是“集合阿里巴巴整個(gè)集團(tuán)各方面的能力來構(gòu)建的生態(tài)體系,用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)完成對(duì)商業(yè)里面的三個(gè)要素——人、貨、場的重構(gòu)�！庇纱丝梢�,“數(shù)據(jù)”才是阿里“新零售”的核心,背靠的正是阿里長期平臺(tái)化運(yùn)營思維下,以天貓為主的電商平臺(tái)飛速壯大所產(chǎn)生的龐大的GMV（商品交易總額）。

　　京東的“零售基礎(chǔ)設(shè)施”定位,背后依托的是它在垂直領(lǐng)域的重資產(chǎn)模式。以物流為例,京東花費(fèi)數(shù)年的人力物力,投資構(gòu)建了一個(gè)覆蓋全國的倉儲(chǔ)、快遞網(wǎng)絡(luò),這成為了京東的核心壁壘。

　　不過,無論是阿里巴巴還是京東都已意識(shí)到,當(dāng)電子商務(wù)的人口紅利衰退,想繼續(xù)在零售行業(yè)攻城略地,單憑一己之力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,需要更多力量的加入。于是,我們看到,在二三線城市乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村,都成了這兩大巨頭爭奪的戰(zhàn)場,雙方都開始從各自的擅長點(diǎn)出發(fā),整合合作伙伴,希望壯大陣營,一場零售與消費(fèi)的變革也已徐徐展開。